娃哈哈殺手直播間和殺手直播間為什麽傲古

本文來源：造就（ID:xingshu100），物流指聞經授權發布，轉載請聯係原作者。

本文作者為今日資本創始人及總裁徐新， 在十多年的風投生涯中，她投資了京東、美團、大眾點評、知乎等知名企業，被譽為「風投女王」。 這篇文章是徐新在造就上的演講，她分享了整個時代的變化以及企業創始人如何才能跟上這個時代，全文 7800 字，值得妳花時間認真閱讀：

兩年前的2月，我見過壹個特別神秘的LP，他是羅斯柴爾德傢族的傳人。當時我眉飛色舞地跟他講述今日資本的使命、願景和價值觀，還有我們賺了多少錢。

講到壹半時他說，妳知道嗎？我想起了另外壹個GP，他的名字叫Ray Dalio。

我說，誰是Ray Dalio？

他說，如果妳不知道他是誰，妳應該到網站去下載壹本他寫的書——《原則》。

我看完的感覺是：如獲至寶。從那之後 我就堅持做兩件事情：壹是每天冥想20分鐘，二是錄音，現在我們公司的所有投資項目決策會都會全程錄音。

《原則》整本書幾乎都在寫進化，探討如何在人生和工作中做出最好、最重要的決定。

這也是我今天想要演講的話題，即：企業的進化。

壹、企業為何要進化？

我每天跟很多企業傢打交道，也見識過很多企業，有些發展得越來越好，而 有些企業傢正在逐漸被淘汰。為什麽？因為企業沒有跟隨時代——同步進化。

因為這個時代有了很大的變化：妳的消費者變了；妳的銷售渠道變了；妳的員工也變了，80後、90後成為妳的核心員工；競爭格局也變了，如果妳不改變，妳可能就out了。

那麽，創始人要怎樣才能夠跟得上這個時代？

1.消費者變了，80、90後成為主力

他們有些特點，我們每年做兩千個消費者調查，就是希望從消費者的消費行為看到人性，看到壹些趨勢，看到壹些品類的機會，然後我們再重倉，所以我每年都做很多這樣的消費者調查。去年，壹線、二線城市做完，現在正在做三、四線。

我們發現幾個特點：

第壹是越來越宅。

我們做消費者調查，我問他/她壹個問題，周末妳都幹什麽？下了班妳都幹什麽？大傢猜猜是什麽？ 男生都在打遊戲，女生都在追劇，然後都在叫外賣，這是他們做的最頻繁的事情。

結了婚的家庭略有不同，就是帶著孩子去shopping mall，上個補習班，滑個冰什麽的。所以，shopping mall現在完全是靠小孩子的活動，靠故事來吸引大傢，要不然也是沒有人流的。

第二是越來越懶。

去年有兩件事情讓人大跌眼鏡。第壹件事情就是說微信支付打敗了支付寶，妳要知道支付寶在線上支付，壟斷了整個互聯網支付將近十年。有做錯什麽？沒有。

為什麽微信支付用壹到兩年時間就能夠把牠翻牌翻過來呢？最高的時候做到2：1。也就是微信支付2，支付寶1。當然現在支付寶用各種補貼又拉回來壹點，可能據說是1.5左右。

我想告訴妳，原因很簡單，就是人們很懶惰。 因為妳大部分時間都在微信裏面，妳要用支付寶，妳要多戳壹下，換到另外壹個界麵。就這麽壹步，多戳壹下，妳都懶得不想做了。

所以微信支付就贏了。好可怕啊，好可怕。因為支付寶真的是做得很好的壹個企業。

美團做外賣，才做了四年。妳們知道現在壹天多少單嗎？1800萬單！今年的目標，年底要到2500萬單。原因是什麽呢？

我們的80後、90後都很懶，不要做飯，都叫自己是happy eat。但是都不會做飯，也不想做飯，所以最好的辦法是叫外賣。在傢里待著，打打遊戲、看看視頻，順便把外賣就叫了，生活方式都改變了。

第三是他們的註意力也越來越短。

大傢註意到沒有？以前看電視劇，現在都是要看短視頻，所以快手漲得很瘋狂，抖音漲得很瘋狂。我自己都要看的，壹不小心就看了壹個小時。而且牠現在是AI的，是用戶給妳推薦的。

現在人懶的，以前還打個關鍵詞檢索，現在都不想打關鍵詞，直接推送。 所以，搜索引擎百度跟穀歌都不增長了，但是推送的東西都漲得很快。就是人們很懶，不想動腦筋了。

第四是他們又很愛表達、要分享。

所以我們那個小豬短租漲得很快，以後這幫人也很有安全感，所有的東西都不需要擁有。不需要有擁有權，有個使用權就好了，這都是我們看到的趨勢。

為什麽要研究這些趨勢？因為這些趨勢意味著商業的機會。

2.銷售渠道變了

大傢看中國的零售增長百分之十幾，這是壹個平均數，平均數是非常有誤導性的，妳要拆開看，裏面是很不壹樣的。

首先，百貨商店全部是下跌的。 大賣場黃金20年風光不再，現在老店這樣下去也不敢開店了。shopping mall因為有服務還好，還有壹點點紅利。然後就是我說的那個街店，就是步行街不靈，但是社區還是很有生命的。

特別是我們賣生鮮的很牛掰，便利店也很牛掰！那麽，妳如果是個品牌，妳要跟著打勝仗的戰船，妳才能夠贏。如果妳是跟著百貨商店，妳跟著呆滯的市場就沒戲。

妳看壹下康師傅、娃哈哈、寶潔、歐萊雅。這些品牌是跟著呆滯市場的，沒什麽機會。那現在誰在增長呢？ 我覺得電子商務是壹枝獨秀。但是還有兩個更牛掰的模式，我們叫競爭格局帶來的兩個特別犀利的模式，超級平臺和新零售。

超級平臺，所向無敵。

移動互聯網改變了消費者的行為。現在，大部分中國用戶每天有三個半小時是在移動互聯網上，所有的決策都是看APP的信息。

我問過壹些消費者，如果妳走到壹個shopping mall，那裏有20個商店，20個餐廳，妳在那壹瞬間怎麽決定在哪個餐廳吃飯呢？妳知道他們怎麽回答我？他說我要拿出大眾點評看壹下。我說妳都已經站到那個餐廳門口為什麽要看大眾點評？他說哎呦，我要看壹下點哪個菜呀，我要看用戶評價呀。

所以我跟我們那些傳統的企業傢說，如果妳沒有互聯網的戰略，妳就沒有新用戶了。因為所有現在的新用戶，那些大學生、高中生、職高生，他們隻相信用戶的評價，他們隻相信互聯網的信息。

他看見妳的電視廣告，他覺得妳的公司很有實力，但是他都不信妳，他要看用戶評價。 所以未來如果妳在互聯網上沒有聲音，妳就已經out了，這就是那些大公司為什麽不靈。

那麽超級平臺是什麽意思呢？ 由於移動互聯網，手機改變了消費者的行為，改變了競爭的格局，於是，超級平臺誕生了。 原來妳作為壹個公司，妳可以做地頭蛇，譬如說妳在這個城市開壹個店，或者是妳在這個省，妳可以變成老大。但是現在不壹樣了，所有的東西、所有的決定都集中到手機那幾個APP上。

我們調查研究發現，用戶經常用的APP不超過20個，通常就是12個，而且他不再下載新的APP。40%的用戶沒有下載任何壹個新的APP，還有40%隻下載了壹到兩個。那麽那些用戶量過億的超級APP，每天打開超過八次的超級APP，牠們就變得非常值錢。因為現在的APP壹個獲客成本在120到200元之間，妳要獲得壹億用戶得花多少錢？基本上是沒搞頭了，所以說超級平臺很值錢。

剛才我說了牠的獨傢性跟壟斷性，還有，牠上麵可以長出花來。什麽叫長出花來？因為牠的網絡效應非常強大。

我給妳講個例子，就是我們投的美團，美團現在值300億美金，但牠其實衹有七年的歷史。牠壹開始隻是做了個團購，後來用了團購又做了外賣，然後又做了旅遊，然後他又做了本地搜索，他很快就做起來了，獲客成本基本上是沒有的。

而且，廣告的規模效益非常大，牠可以花11億打廣告，妳花不起，妳就輸了，因為妳沒有獲客渠道了，這是非常殘忍的。

有了網絡效益，超級平臺就會形成壟斷，可能會形成壹傢獨大或者是雙寡頭的局麵。 問題是他們最終能長多大呢？我覺得牠們還有增長空間，因為光靠下麵兩件事情就可以讓牠們增長得更大。

第壹是滲透率。現在電商的滲透率也就是看品類了，服裝可能30%，大傢電才百分之十幾，生鮮這個才2%-5%，那這個滲透率還會逐漸上升的。

第二個是AI和大數據。誰擁有這些數據？誰擁有消費的場景？是超級平臺。而且我後來發現，有了AI以後更加會形成壟斷。

因為牠的算法會越來越精準，推薦會越來越精準，最後可能就像王興說的， 變成“7-2-1”的局麵，第壹名擁有70%，第二名擁有20%，剩下10%就無所謂了，我還是比較認同他的觀點。

妳看看現在的遊戲，看看電商，基本上都是這個格局，打到最後就是7-2-1。所以我們手上有幾個超級平臺美團、京東，我們都不舍得賣。

那麽，「美團外賣」作為壹個平臺是怎麽打「餓了麽」的呢？

餓了麽這傢公司是很牛掰的，張旭豪是壹個非常牛掰的創始人。他因為自己喜歡打遊戲，傢里的外賣單子，想要的時候找不到，所以他自己做了外賣APP，這是原創的想法，非常牛掰。而且，他還教育了那些從來不會用電腦的餐廳老闆，學會了接單，我覺得這是非常了不起的。

我都很尊重他的，我本來想投他的。但是在我們做盡職調研的時候，我在美國，美團的王慧文給我打了個電話，講了兩個小時。 吧啦吧啦壹講，我說哎呀可能美團還是有點牛，所以我說兩邊同時看。

首先張旭豪已經做了三年，做得好好的，已經有了先行者的優勢，也很賺錢，他的領導力和執行力都沒有任何問題，他是非常牛掰的壹個創始人。但是他沒有想到美團看上了這單生意。美團是怎麽知道的？就是那個學習跟監管的能力。

首先美團有壹個團隊監控所有的交易，日過千單，立馬跟蹤研究，然後他們的雷達就掃到了餓了麽，發現這是個高頻、高毛利的平臺，就開始研究。 研究完了以後，就讓王慧文來執行，王慧文學習了六個月就開始做，他的戰略很簡單，壹開始就三個字：

抄

餓了麽不是到學校去貼大字報，掛橫幅嗎？哦，妳貼大字報？八點鐘去？我們也來，十點多就把妳的大字報正好蓋上了，橫幅我給妳拉下來，然後就開始打地推戰……但是這些東西，都不解決問題。

做了六個月以後，王慧文已經了解到怎麽做了，所以他在2014年的暑假招了壹千個人，集中培訓壹個月，派到了壹百個城市。

當時張旭豪還隻是在幾個城市，雖然賺錢，有人跟張旭豪說，豪哥妳要趕快弄，再不弄，妳就要輸了。王慧文壹下就到壹百個城市，於是，這個戰爭就結束了。

互聯網沒有地頭蛇的，全部是nationwide。

當時美團同時還在和點評打，點評又是怎麽輸給他的？下三線城市太慢了，老是守著那壹些城市。點評後來也去了，但是他去的時候，這些人他沒有洗腦，沒有鐵軍的那種東西，所以好像打得有點辛苦，而且這個還沒有結束戰爭。

最後是在戰略上，我覺得美團這個團隊很擅長深度思考。

美團他們最後真正贏了這場戰役的根本原因是什麽呢？

配送！堅定地做配送！

配送也不是牠原創的。學習百度，牠比百度執行更牛掰。每天前行三十公里，妳們看壹下王興的那個演講，執行力超強，深度思考超強。 然後他當時壹個決策就是說外賣最核心。

外賣的配送是壹個非常好的網絡效應的東西，所以他們就堅持做。所以現在五十萬外賣大軍，穿著壹個小黃衣服，“美團外賣，送啥都快”。現在市場已經打到61%，目標是70%。

所以妳說這個超級平臺牠是很厲害的，牠做外賣才做多久？才做了四年。這就是超級平臺的威力，牠可以長出花來。 如果說超級平臺把這個江山都拿去了，那妳說妳做品牌還有什麽搞頭呢？

我們研究過歷史上偉大的品牌，都不是長在超級平臺上麵。渠道跟品牌總是在博弈的。如果渠道太牛掰，品牌就不牛掰，就像沃爾瑪，給沃爾瑪打工的全是OEM、ODM，沒有什麽偉大的品牌，像那些偉大的品牌在沃爾瑪之前早就成立了。

妳知道寶潔已經壹百年了，可口可樂已經壹百年了，沃爾瑪才五十多年呢。所以他們是靠小的渠道，靠電視廣告砸出來的，靠超級碗砸出來的。那我在想，都變成這種格局的話，那品牌不是沒啥戲了嘛！

我們想投偉大的小公司，然後幫牠長大，這是我們的使命。那我要找新的商機，兩年前我們找到了，就是新零售，讓我們特別驚喜。

什麽是新零售呢？ 其實就是線上的流量紅利沒有了，妳線下要有獲客的能力。 但是這個交易50%是要送到傢的，而且要半小時達。我們就賭剛才說的人性，人是越來越懶的，當他已經有了送貨上門，他就不願意再到門店去。

我問妳壹個問題，如果有送貨上門就是賣生鮮，妳覺得將來百分之多少的生鮮會送貨到傢？我們賭可能超過50%，可能六七十，因為太方便了呀！ 為什麽美國起不來？因為美國送貨費用太貴了。第壹我們人工很便宜，第二人的密度非常大，所以牠送貨很快就到了。

所以我們覺得新零售光是壹個品牌在， 妳光賣東西是不行的，妳要控制三樣東西：控貨、控店、控心智。

什麽叫控貨？就是這個產品是妳的，是自有品牌，是妳的品牌，妳要打到供應鏈，要做包裝，外形包裝，還要做門店的包裝。

然後店是妳的，不管是直營、加盟，還是類直營，妳壹定要控制這個店。

控心智是什麽意思呢？就是妳要20%的人口經常看到妳，星巴克的咖啡是世界上最好喝的嗎？肯定不是了。但為什麽妳壹喝咖啡就想到星巴克？因為妳到處可以看到牠。

我們平時壹年就投5到6個項目，去年我們投了15個，因為我們找到了新零售這個比較好的賽道。

去年成長最快的零售品牌，第壹個是我們投的永輝生活，牠和超級物種、盒馬鮮生、小米之傢、名創優品都有壹個共同的特點：便宜。牠為什麽便宜？是因為成本低、效率高，是因為線上線下打通了，而且用戶體驗超好，因為送貨上門了。

我特別想講壹下小米之傢，小米之傢特別牛掰，開壹個店變成shopping mall里的紅人。

為什麽牠們能變成紅人？因為他們壹開始就覺得，開壹個小米之傢，把線上流量都導過來，銷量就特別特別高，shopping mall特別愛牠，讓牠立馬簽壹個合同，15-20年，隻收3-5%的費用。

這就很有競爭力，妳的成本就比別人低很多，即使流量掉下來也沒有關係，因為已經簽了15-20年3-5個百分點的費用，牠也不是給固定租金的。

牠打通線下線上打通，妳三百平米的空間裝不了太多，但是小米之傢那堵墻可以把所有的貨都裝進去。

核心就是說妳本來壹個店，覆蓋的人群範圍可能300米，壹個大店可能覆蓋1000米，但是我有了App以後，線上線下打通以後，可以覆蓋到3公里。 也就是說銷售收入可以增長兩倍甚至三倍。那這樣的話，我的人效坪效不是就很高嘛。

這就是我剛才說的成本效率很高，就可以把價格拉下來，就很有競爭力。

永輝生活是永輝那個大超市下麵開的子公司，牠2015年5月份才成立，我2016年見到張軒寧，他是創始人。當時那個公司狀況也不是很好，開了20傢店，日均流水衹有四千塊錢，每傢店都是虧損的，當時的CEO已經被幹掉了。

然後那個時候張軒寧說，我們根本不缺錢，我找妳來，是因為妳們懂零售，懂互聯網。妳要幫我站臺，讓員工要有壹點士氣。當時我說我要看壹下妳的數字，他說妳不要看，數字很糟糕。但是今天是day one，因為我親自來上班了。後來他就跟我講了壹樣東西，打動了我，講了兩個小時。

“合夥人+賽馬”，我壹聽，我說洞察人心就是真理，這個肯定會work， 最後，在見了他三個小時後，我們在大堆水果蔬菜麵前就把價格談好了，我說了壹個價格，他還了以後馬上就答應了接受投資。

投完以後，奇跡真的就發生了。永輝生活的日均銷售額從4000塊錢增長到了18000。牠的開店速度，去年是1天1傢店，今年的口號是1天3傢店，妳看牠的成長速度，去年10倍，今年再10倍。

到底什麽東西發生了？這個人還是同樣壹個人啊？我覺得奇跡的發生就是那個洞察人心的“合夥人+賽馬”機制。

他的口號是什麽？公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半。

當妳聽說利潤對半，妳說，哇，好心疼，太多錢給員工，其實妳不用很擔心。因為員工的工資占收入比例通常都是12%、13%左右，妳的凈利率也是12%、13%左右，妳加回去不是25%嘛，然後妳給他對半，妳就是12.5%，其實是壹樣的。但變化是非常大的。

首先，員工自信心大增，以前賣水果的連老婆都找不到，現在他叫“合夥人”；

第二，都覺得自己是壹個擁有者，衹要有客戶，晚上都不關門，下雨天還要到處去吆喝；

第三，以前企業管理成本很高，KPI弄來弄去的，妳知道中國有壹個壞習慣，凡是采購都吃回扣，凡是開店的也是吃回扣的，有了這個以後妳不用擔心了，他們都自己監督自己。

店長是妳們自己六個人民主選舉的，是壹個搭檔，妳要敢吃，隨後那五個人都要跟妳拚命，因為他們自己的錢都在裏面，所以管理成本大大減少。但是光有這個還不行，人們賺了很多錢後就會懶惰。

還有壹個叫賽馬，這是什麽意思呢？ 每六個月，把員工KPI考核壹下，後20位的店長必須被幹掉，而且除了店長幹掉，另外兩個人也要被幹掉，6個人要幹掉4個人，幹掉誰？妳們自己選舉，但是被幹掉以後，妳還可以再復活壹次。

可如果第二次妳還不靈，妳就出局了。

我覺得這種制度就保證員工永遠是饑餓的，舍命狂奔。 所以我覺得“合夥人+賽馬”是非常牛掰的制度，而且牠變成是壹個自組織。員工自己發展，民主選舉，妳都不用去管。

還有壹個特點就是說，以前都選比自己慫的人，因為擔心他把自己的位置給撬了，現在都選比自己牛的。因為我們倆是合夥人，幹不好我們都要被幹掉。

二、我們要尋找什麽樣的創始人？

我們需要有殺手直覺的創始人，他能夠看到別人看不到的東西，這個很關鍵；

第二，學習速度要快，這是壹個非常重要的標準；

第三，誌存高遠，最關鍵是要夠狠，要幹掉小白兔。

這招我必須要講，這張圖把員工分了幾類。橫坐標是價值觀，縱坐標是業績。

價值觀好業績又好的叫“明星”，妳應該把妳的時間都花在明星員工上，給他錢、給他愛，讓他幫妳賺大錢。

那些價值觀不好業績又不好的叫“狗”，把他炒掉，這也是可以做到的。但是對於那些業績很好、價值觀不好、吃里爬外的吃回扣的，妳壹定要把他高調地幹掉，殺雞給猴看。

小白兔是最難的，跟著妳很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，就是沒有業績。 幹掉牠，妳好像有點心軟，做不到，但是我告訴妳，如果妳不幹掉小白兔，對妳的危害是非常大的。

第壹，他把妳的時間都耗盡了。因為他有短闆，妳要來補他的短闆；

第二，本來他的水平很差，招的人比他更差，整個素質就下降了；

第三，大部分員工其實是牛，在中間狀態，他壹看明星都升官發財，他就變明星了；他壹看小白兔都變大白兔，他也變小白兔了。

所以， 壹個企業最有危害的人，不是野狗而是小白兔。看壹個企業能不能走得遠，就看妳能不能把小白兔幹掉。

我們看特別牛掰的企業傢，從喬布斯到伊隆·馬斯克到貝索斯都是幹掉小白兔的，無壹例外，包括Ray Dalio，我覺得他肯定是幹掉小白兔的。

很多行業趨勢都在快速的改變，我們看到了這些變化。但是，什麽東西沒變？

什麽沒有變？ 我覺得衹有壹樣東西沒有變——使命、遠景、價值觀不變。

我有我的原則，我做這個行業做了22年，12年前成立今日資本，那個時候我就跟我的合夥人開了壹個東山會議，定下來我們的使命是要“build business for china”，我們要打造第壹品牌。就這樣簡單的壹句話，決定了我們非常多的行為。

第壹，我不會短期，我會很長期的持有。因為是build，build至少需要五到十年；

第二，我會親自去幫助企業，我們當時有壹個口號：“70分的企業傢不要再投了，妳要投那些偉大的企業傢。”我們的使命就是打造偉大的企業、打造偉大的企業傢。

我們當時有兩個信仰，壹是相信品牌的力量，二是相信基業常青的力量。

我現在搞了個基金是28年的，我們的DNA就是我們很相信，不能隻看見樹木，而要看見森林。所以我壹直在尋找真理，壹直在找最好的決策。

所以為什麽達利歐的《原則》對我啟發很大，因為我壹直在尋找真理，想什麽決策方法是最好的，同時我們也非常關註紀律。

我們親身體驗到，幫企業傢幹事情，我們有三大法寶——招人、做市場、KPI跟文化。 另外，我們拿的時間很長，這都是我的原則。

我們之所以能夠賺到這些錢，業績還不錯，是因為我們堅持了這些原則，從來沒有改變過。

再進壹步，我希望我能實現“高度的真理和高度的透明度”，這個我已經開始在做了，但是我還沒有完全掌握真正怎麽用。

因為《原則》的啟發，我每天會做20分鐘冥思，特別感謝Ray Dalio教給我們的這個方法，我覺得，這其實是教給妳壹個獨立思考的習慣。

最後，我想留給大傢壹個問題。太多的變與不變。我想問的是，對麵的妳，妳是否思考過，妳的原則是什麽？

謝謝！

來源：造就，物流指聞整理髮布

本文來自物流指聞，創業傢係授權發布，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業傢APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]

本周，英國零售巨頭Tesco正式公布裁員計劃，預計裁員規模將高達9000人，同時還將關閉90傢門店，並對其余店麵布局做出重大調整。

誕生於1919年的Tesco，今年將迎百歲生日。從倫敦東北部壹傢小雜貨店到全球第三大零售商，Tesco百年發展歷程見證各種消費風向轉變。特別是2012年，Tesco迎來事業“巔峰”。當年英國人平均每花費7英鎊，就有1英鎊是在Tesco消費的，其在全球的雇員人數超過50萬人，壹舉超過傢樂福(49萬)和西門子(43萬)，成為歐資企業中雇員人數最多的。但隨後其拓展海外市場並不順利，目前又深陷裁員風波，未來之路或更難料。

大幅裁員震驚市場

從上周開始，作為英國最為知名的零售巨頭，Tesco將在全球大幅裁員的消息就開始觸動市場“神經”。《每日郵報》上周對於裁員的報道比最終公布的數據更加“嚴峻”。

《每日郵報》報道指出，Tesco將計劃裁員1.5萬人，並關閉部分門店，計劃在2020年之前完成縮減開支改革，目標是節約15億英鎊成本。

本周，Tesco正式公布裁員計劃，規模將達9000人。雖然9000人的裁員規模相對1.5萬人而言，已經減少不少，但作為英國最大、全球第三大零售商，Tesco此番動作，仍引起市場恐慌。

消息正式公布後，英國最大的工會組織之壹Unite表示，將與Tesco管理層進行緊急溝通。根據Unite工會統計，旗下約有1000多名成員有可能被裁員。

另據英國《金融時報》最新報道，Tesco英國總部目前共有1700名人力資源經理、法務合規經理以及客戶體驗經理，預計在9000人的裁員規模中，上述職位或首當其沖。

除裁員9000人外，Tesco還表示預計將關閉90傢門店，並將對其余店麵布局做出重大調整，包括縮短營業時間，關閉壹部分肉類、魚類和熟食櫃臺，員工餐廳將被自動販賣機取代，部分資深廚師也麵臨被裁可能。此外，Tesco總部的辦公室崗位也將被精簡。

“成本殺手”壓力山大

對於裁員原因，Tesco在公告中稱，過去五年消費者對熟食需求量大大減少，且顧客在實體店購物時間也在減少。為應對這壹變化，Tesco將精簡人員、調整店麵布局以及優化倉儲、配送流程，以便更好地服務消費者。

實際上，這並非Tesco第壹次想辦法開源節流。早在2018年1月，Tesco就宣布精簡架構重組，裁員1700名員工；此後6月，Tesco英國總部又裁撤1200名文職人員。而早前2015年初，Tesco曾關閉43傢不賺錢的門店。

Tesco此次裁員，雖然規模之大令市場意外，但從有“成本殺手”之稱的CEO戴夫·劉易斯的風格看，並不讓人感到意外。

2014年9月1日，原聯合利華首席執行官戴夫·劉易斯臨危受命，出任Tesco集團CEO。劉易斯剛上任就在英國總部裁員5000人，隨後三年時間裁員超過3萬人，這種“潑辣”的工作風格讓Tesco員工“聞風喪膽”。

劉易斯在聯合利華時就曾推出過類似舉措，當時他下令削減40%的運營成本且裁員300人。有Tesco內部人士對媒體說，衹要任何業務稍有下滑，劉易斯的本能反應就是裁員砍預算，堪稱“成本殺手”。

如果Tesco隻能靠裁員、關店這種削減成本的方法來提昇業績，恐怕前路也將“壓力山大”。

劉易斯曾表示，Tesco要想在未來的零售業競爭中生存，就必須“更瘦、更快、更聰明”。除裁員外，劉易斯還打算新開壹個折扣品牌，以便和Aldi這樣的廉價商店競逐低端市場。然而，發展思路不明晰，隻是壹味“節流”卻無法“開源”，壹直讓外界對Tesco和劉易斯詬病。

海外市場“水土不服”

創建於1919年的Tesco今年將迎來百歲生日。

100年前，波蘭裔猶太人傑克·科亨以30英鎊起傢，開了壹傢小雜貨鋪。到20世紀30年代末已擁有100多傢店鋪。由於訂單量大，科亨擁有對供貨商壓價的能力，並建立起廉價多銷的商業模式，在當時可謂獨樹壹幟，獲得巨大成功。

日益壯大的Tesco擁有從“特級店”(Extra)到“壹站店”(One Stop)等7種不同的業態，其中“特級店”平均占地麵積達6543平方米，往往占據著人流量大的市中心地段；“壹站店”平均麵積衹有151平方米，占據著各個租金便宜的街角。從幾千塊的傢具到幾毛錢的零食，消費者都能在Tesco解決。

頂著早期的巨大成功，Tesco也積極拓展國際市場，但結果卻是有喜有憂，在部分海外市場遭遇“水土不服”的尷尬。

以中國市場為例，自2004年始，Tesco正式進軍中國大型零售業市場，但到2014年Tesco與華潤創業集團以220億港元完成股權交易，135傢“Tesco樂購”超市隨即更名“華潤萬傢”。Tesco在華耕耘十年最終以遺憾收場。

業內人士稱，由於缺乏對中國市場的詳細調研，Tesco樂購的選址往往效果不佳，客流量遠遠支撐不了超大的單店麵積；與此同時，由於缺乏本土供貨商渠道，Tesco最引以為傲的生鮮和熟食特色也沒發揮出來，甚至遠不及中國國內競爭對手；此外，Tesco對電商新業態反應極為遲鈍，直到2013年才自建線上購物平臺，但人員配備遠遠無法滿足客服需求。

除中國外，Tesco也開始陸續從美國、韓國、日本等國際市場撤離或收縮規模。

普華永道最新發布的調查報告顯示，英國實體零售業正麵臨近五年來的“最艱難時刻”。Tesco這傢百年老店究竟何去何從，市場將拭目以待。張枕河